预算绩效考核总结（通用3篇）
预算绩效考核总结 篇1
一、事业单位员工绩效管理流程
事业单位员工绩效管理是一个闭环管理系统，由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个基本环节构成。这四个环节首尾相连形成完整的绩效管理过程，不断反复运行、构成一个“PDCA”循环的动态管理系统。
二、事业单位员工预算绩效管理现状
1.管理环节运行不够完整。事业单位员工绩效管理的最突出问题就是把绩效管理等同于绩效考核，只注重具体的考核办法、过程以及考核结果，绩效计划和绩效反馈环节的工作容易被忽视，没有形成闭环的绩效管理，与现代化绩效管理方式相比存在着较大的差距。绩效管理体系的不健全，使得事业单位管理层与员工间缺乏沟通和相互了解，无法及时让员工意识到工作绩效及表现中存在的问题，更谈不上通过绩效考核给予员工实质性的指导意见和帮助，无法真正实现通过绩效管理提升工作效益的目的，绩效管理流于形式。
2.考核标准制定不够具体。事业单位对员工的考核内容大部分集中在以“德能勤绩廉”为基础的政治素质、职业道德和工作态度等方面，多数为定性指标，缺乏科学明细的评价标准，加上考核者本身也很难理解“德能勤绩廉”抽象的标准，难以客观、准确地把握评判尺度。考核标准过于笼统导致员工工作成绩不能得到真实的反映和测量，不利于提高员工考核质量。最终结果会是使考核结果失之毫厘而谬以千里，无法保证考核的信度与效度。
3.考核主体选取不够全面。企业绩效考核的主体一般包括上级、同级、下级和顾客，而在不少事业单位中，对员工的绩效考核还只是传统的上级对下级考核，考评主体的局限性，容易导致个人观点和个人意志左右考核过程和考核结果，使考核缺乏应有的公正性和有效性。
4.考核等级设定不够科学。目前不少事业单位将考核结果划分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级，但实际上每年度不合格的总是极少数甚至没有，优秀的也只是按一定比例分配名额，且所占比例极小;大多数都集中在合格和基本合格这两个等级上。这种考评方式在使用较长一段时间后，就很难对被考核者的能力、工作实绩做出客观准确的评价，无法真正实现鼓励先进、鞭策后进的作用，考核的激励功能更无从谈起。
三、事业单位员工绩效管理优化
1.完善绩效管理机制。
建立目标管理责任制。建立单位、科室两级综合目标管理责任制，成立由单位领导任组长的综合目标管理委员会，下设目标管理办公室，由单位副职领导任办公室主任，财务科室负责综合目标管理的具体工作，各责任科室设核算员，负责本科室综合目标管理与科室成本核算的具体工作。目标管理办公室下设工作小组，由办公室、财务科、人事科等职能科室负责人组成，负责拟定或调整绩效管理方案，提交综合目标管理委员会批准通过后执行。
制订效率兼公平规定。事业单位员工绩效考核应坚持按劳分配、效率优先、兼顾公平和劳动、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的原则。根据不同岗位的责任和贡献大小、技术复杂状况及承担风险程度，适当拉开分配档次，建立起重实绩、重贡献，向临床第一线倾斜、向高层次技术人才和管理岗位倾斜、向苦脏累险等岗位倾斜的分配制度。在笔者单位，实施了多种体现公平的绩效考核规定，如：
对急诊科、各类ICU室、儿科、产房等科室或岗位实行特殊岗位津贴;对夜班岗位建立按当月累计上夜班次数分段制定夜班费补助标准的办法;制定科室二级分配指导原则，要求科室按专业技术职务等级系数、完成的工作量和工作质量、服务对象满意度等主要内容分配绩效工资。
建立单项计件绩效工资制度，如采用“诊疗人次计件”和“手术计件”等方式，根据医生完成的门诊诊疗人次数和手术数计算单项计件绩效工资，激励临床科室医生多接诊门诊病人，多做手术，较好解决了“看病难”、“手术难”等瓶颈问题，同时也大幅度地提高临床一线专家的绩效工资水平。
在管理岗位建立业绩津贴和风险津贴制度。根据各管理岗位的责任和风险，制定风险津贴标准和业绩津贴分配系数，根据科室绩效工资总额的一定比例计算责任科室管理岗位的业绩津贴总额，按分配系数进行分配。
2.细化绩效考核标准。
事业单位员工绩效考核应同时采用年度综合考核和月度、季度绩效考核，月度、季度考核有助于各科室部门更好地了解自身工作进度和绩效水平，从而根据具体情况适时调整目标设定，避免目标计划偏离实际。
年度考核。在笔者单位，年度考核指标设计采用“平衡计分”原理，建立以工作量、工作质量、病人满意度和成本控制为基本内容的综合目标管理体系。各科室标准分100分，其中工作量及成本管理40分(财务)，工作质量与工作流程35分(业务)，学科建设与人才培养15分(学习与创新)，医德医风与服务对象满意度10分(客户)。考核级别按科室类别和考核得分排名，分为AAA级、AA级、A级和B级四个等级，按不同的标准分别对科室主任、护士长和其它人员进行奖励。
月度考核。主要考核科室当月基本工作量完成情况和成本管理情况，并实行按基本工作量计算当月绩效工资。以临床科室为例，基本工作量考核指标有门诊诊疗人次、实际占用床日数、收治病人数。
门诊人次与实际占用床日数工作量考核标准为：门诊和病区采用“一条龙”管理模式，在进行目标成本考核时，以住院床日数为标准核算单位，每三个门诊人次数折算一个住院床日，根据当月完成的门诊人次与占用床日数，计算科室当月每一工作量(床日)的成本。完成成本目标和收支结余目标的科室，按标准计绩效工资，成本超标或成本节约部分按一定比例提高或降低每一工作量的奖励标准。科室床日成本和收支结余目标，根据科室性质和前三年实际水平测算，收支结余目标可以是零或负数。
收治病人数工作量考核标准：出院病人工作量奖=当月出院病人数每人次标准，每人次标准=平均住院日标准当月病例分型系数N(常数)。病例分型系数是依据卫人委病例分型办法，将病人根据病情轻重分为A、B、C、D四个类型，分别取固定分值，计算科室每一出院病人的平均病例分型得分，即为科室“病例分型系数”。此分值越高，说明科室收治的重病人越多，每一出院病人的奖励标准也越高，激励科室多收治重病人和加快病床周转。
3.加强全面成本控制。
成本控制是提升事业单位绩效管理水平的关键环节。笔者单位通过推行综合目标管理，采取一系列成本管理的战略和措施，实现不断提高医院效率和效益的管理目标。
管理战略。“一体两翼”战略：以医疗为主体，在此基础上大力发展健康产业和后勤社会化。健康产业有体检、特诊门诊、企业门诊、特诊病房;实行全方位后勤社会化，包括清洁、保安、餐饮、陪护等，省出的后勤编制用于增加专业技术人员;实行公务用车社会化，后勤仓库实行“准时制”管理，限度减少库存，节约场地和仓储成本。
“总量控制，结构调整”战略：医院领导班子做出规划，实行“总量控制，结构调整”战略，狠抓药品比例控制，采取强有力的措施，控制药品费增长，控制病人总费用的过快增长。通过降低药品费比例，相对降低病人费用水平。
人力资源管理。严格控制正式职工人数增长，除专业技术的关键岗位外，其它岗位尽可能使用聘用人员或劳务派遣人员，近年内医院人均工作量高位运行且逐年增长。
工勤岗位原则上不增加聘用人员，逐步实现由第三方托管，院内挂号及部分文员岗位交由相关公司托管，医院实行劳务派遣的人员已近百人。
长年开设护士培训班，接收培训生、择优聘用，保证护理人员的质量，同时缓解临床护士紧张的矛盾。
提高聘用专业技术人员待遇，逐步实现同工同酬。聘用人员绩效工资分配与在编人员实行同工同酬，临床一线卫生专业技术人员年度奖、过节费等项目也相应调整。此类措施，对稳定聘用员工队伍、调动聘用员工的工作积极性，发挥了重要作用。
药品管理。成立药事管理委员会，做好药品阳光采购、新药特药控制、药品比例控制、人均和日均药品费控制。对异动药品实行训导、限制使用和停止使用制度。
材料支出控制。严格执行材料支出比例控制、高质耗材专帐管理和审批控制相关制度，并将科室卫生材料支出占医疗收入的比例与科室绩效管理和奖金分配挂钩。
4.优化服务工作流程。
目前，事业单位机制不灵活、效率低下等问题仍普遍存在，优化服务工作流程对提升事业单位员工绩效有着重要意义。在笔者单位，施行了医疗、护理同步的临床路径管理，以护理服务全过程为主线，建立临床护理路径新标准，重点关注病人现存、潜在的护理问题及护理关键环节，使医护配合高度协调，实现无缝衔接。
门诊实行预约挂号、分时段预约诊疗制度，优化门诊服务流程，开设专病门诊，合理分流病人，缩短患者就医时间，限度提升医院门诊接诊能力。同时，改造就医环境，提升患者就医感受。随着中国社会经济的快速发展，公民对事业单位的服务能力和水平提出越来越高的期望和要求。绩效管理是改善企事业单位经营效益的重要途径，绩效管理在事业单位的成功实施，对提高事业单位运营管理质量和效率、提升员工综合素质具有重要意义。
预算绩效考核总结 篇2
20xx年，省外侨办着力以提升财政资金绩效为主线，以绩效目标实现为导向，以财政支出绩效评价为手段，以评价结果应用为保障，初步建立预算绩效管理体系，积极推进我办预算绩效管理工作。有关工作总结如下：
一、建立健全绩效管理工作机制
20xx年度考核中的预算绩效管理项，我办得分31。90分。这一结果彻底激发了办领导对绩效管理工作的高度重视，促使财务人员摒弃原来对绩效的漠视。痛定思痛后，财务室先后到省财政厅绩效处请教、到工作职责相仿的省委台办学习，摸索着开启了我办预算绩效管理工作新征程。3月20日出台《省外侨办预算绩效管理办法（试行）》（鄂外侨文［20xx］30号），研究制定《关于20xx年预算绩效评价的工作方案》（鄂外侨函［20xx］42号）。6月省财政厅举办的绩效管理工作培训会犹如一场“及时雨”，财务室负责人参加完培训，回来向分管领导汇报后，更加坚定了我办大力推进绩效管理的决心和信心。7月20日在我办第六次主任办公会上，财务室负责人以会代训，向全办各处室负责人专题介绍了预算绩效管理知识和工作内容，让大家意识到绩效管理的重要性和必要性，也意识到“预算绩效管理”不仅仅是财务室的事，更是全办的事，促使各处室共同执行《省外侨办预算绩效管理办法（试行）》的合力。7月28日第七次主任办公会再次专题讨论预算绩效工作，建立了省外侨办预算绩效管理工作协调会议机制，明确协调会议由分管财务的副主任易先荣召集，成员由全办各处室负责人组成;每年按照预算绩效目标，协调会议下设若干项目小组，组长由预算绩效目标实施主体处室负责人担任。预算绩效管理工作协调会议下设办公室（绩效办），设在秘书处财务室，绩效办的主要职责是，负责本办预算绩效目标和指标体系的汇总、报送、调整;指导各项目小组编制和实施预算绩效目标;组织对绩效目标完成情况的过程监控和评价。由此，我办建立健全了绩效管理工作机制，改变了财务室几个人“单打独斗”局面，现在全办都知晓“用钱必问效，无效要追责”。
随后，组织国外侨务处、外国专家处分别对华创会、引智两个支出项目建立了个性指标体系，并组织专家进行了评审。同时，积极筹建我办专家库，目前已有武汉大学经济外交中心、国务院侨办、国家外专局、武汉宏信会计师事务所的7名专家入选，研究出台《省外侨办专家管理办法（试行）》，全面夯实我办绩效管理工作基础。
二、抓好绩效目标编制
编制20xx年部门预算时，同时编制了绩效目标。年初将所有项目支出都编制了绩效目标，对年中追加的华创会、一带一路国际研讨会预算也及时重新报送绩效目标，使绩效目标管理覆盖率达100%。及时组织宏信会计师事务所对绩效目标进行了论证，力争绩效目标描述清晰、依据充分，但由于外侨事务本身以社会效益为主，投入产出较难设定。
三、探索绩效跟踪监控
制定《省外侨办财务管理补充规定》（鄂外侨文［20xx］49号），积极参与财政资金使用全过程，加强资金绩效监控。比如，20xx年6月接待比利时国王时，设立经费组，实时现场监督“外事接待经费”的使用。经费组参与接待活动组织谋划，审核活动预算方案，要求接待处室提供总结报告，依据活动预算和总结报告，核销账目。比利时国王接待活动促进了中比产业园落户湖北，国王答应适时在武汉设立领事馆，有效推动了湖北对外开放局面，提升了武汉城市国际化水平。针对重大涉外活动、重点工作，财务室都要求相关处室提供绩效运行信息，加强资金绩效监控。
四、深入开展支出绩效评价
20xx年，我办委托宏信会计师事务所对华创会、引智配套经费两个预算项目1332万元进行了绩效评估。按照《关于20xx年预算绩效评价的工作方案》，我办成立了华创会、引智配套经费两个绩效评价小组，分别由国外侨务处、外国专家处负责人担任评价小组组长，全力配合第三方实施绩效评价。评价小组按照规范程序，查阅相关资料，深入外专示范基地、外专项目企业，实地踏勘财政资金使用效益，历时两个月，形成了绩效评价报告。
华创会项目绩效评价88。75分、优秀等次，引智配套经费绩效评价93分、优秀等次。省财政厅认为，绩效评价报告内容完整、指标科学、分析透彻、问题准确、建议可行，客观公正的评价了两个项目，给予两份报告“良好”等次。
五、强化评价结果应用
对于华创会、引智配套经费绩效评价结果，及时反馈给相关业务处室;针对报告中提出的问题，我们在举办20xx年华创会过程中，及时整改，比如该政府采购的都已实施政府采购;草拟了《引进外国专家专项资金管理办法》，正在争取省外国专家局与省财政厅联合下发。
11月评价结果在主任碰头会、门户网站上公布。
一年的探索，我办也感到绩效管理工作中还存在一些问题和困惑。一是思想认识待提升。当前个别处室对评价工作的重视程度还不够，平时不注重收集资料建立工作台账，主要由于评价结果和预算安排尚未密切挂钩。二是可操作性待增强。我办预算支出项目更注重社会效益和长期效益，绩效指标制定和绩效评价有一定难度。三是成果应用待加强。绩效评价结果作为预算分配或调整的重要依据目前尚未执行到位。
六、下一步工作计划
一是加强宣传培训，计划20xx年办机关举办一期预算绩效管理培训班，邀请省财政厅、宏信会计师事务所专家讲课。二是全面建立指标体系，上半年我办六个预算支出项目全部建立指标体系，下半年建立共性指标体系。三是争取做整体支出评价。四是邀请绩效评价第三方参与我办预算执行全过程，不定期采集相关信息，持续推进绩效管理。五是制定相关制度，力争评价结果运用有新进展。
预算绩效考核总结 篇3
一、背景
湟中县地处湟水中游，县政府驻地鲁沙尔镇，距省会西宁市20公里，总面积2700平方公里。全县辖10镇5乡1个街道办事处，有393个行政村726个自然村和13个社区居委会， 人口有47。57万人，其中农业人口占70。3%。20__年全县地方财政公共预算收入1。36亿元，农民人均纯收入达8064元，是国家扶贫开发县之一。全县共有各级各类卫生机构436个，其中县级综合医院2所、专科医院2所、公共卫生服务机构3所、中心卫生院5所、一般卫生院10所，村级卫生室393个，村卫生室覆盖率100%。
自20xx年以来，我县各级医疗卫生单位相继开展了不同方式的绩效考核，在具体操作运行过程中，对绩效管理认识不足，考核的核心指标侧重于经济指标。20__年全县启动医改工作以来，县委县政府将医疗机构绩效管理做为推动医改工作的重要内容来抓，出台了一系列绩效管理的指导性文件，为绩效管理的扎实推进打下了良好的基础。我县在实施并推进乡镇卫生院绩效管理中依托卫十一项目支持，针对绩效考核人员中主要是行政管理人员业务不熟悉和人员不稳定的问题，改革绩效考核方法，探索建立了“第三方监督评价”为主的绩效管理体系，覆盖面达100%。
二、采取的措施
（一）政府重视，部门协调，政策支持。
县委、县政府对乡镇卫生院绩效管理高度重视，县政府出台了《湟中县公共卫生与基层医疗卫生事业单位工作人员绩效工资实施指导意见（试行）》、《湟中县基层医疗机构绩效考核实施细则（试行）》等政策。通过与财政、人事部门的协调，对乡镇卫生院实行全额拨款和收支两条线管理，为顺利实施乡镇卫生院绩效管理提供了政策保障。
（二）强化培训，科学组建第三方监督评价队伍。
一是公正、公平的组建评价队伍。通过与省级、市级、县级医院和县级公共卫生服务机构积极沟通、协商，经县政府批转组建了涵盖管理、医疗、护理、药学、医技、院感和公共卫生服务等专业，具有中级以上职称的50名专家组成的第三方监督评价委员会，组建的第三方监督评价委员会独立承担乡镇卫生院医护质量、公共卫生服务的绩效评价。对第三方监督评价委员会的专家队伍实施动态管理，随机抽取。
二是强化培训。为确保第三方监督评价质量达到预期效果，我县聘请绩效专家对评价队伍进行了绩效管理、评价操作、指标体系设计等业务培训。通过系统的业务培训，第三方监督评价专家队伍在评价方案设计、绩效信息收集、现场核查实施及评价报告撰写等方面，得到了较系统的绩效管理知识学习，建立了绩效管理循环模式。
绩效管理循环三是明确责任。为确保乡镇卫院绩效管理更好推进，切实调动专家们的积极性，制定了专家管理办法和任务书，切实将考评任务细化、量化，进一步明确了专家的任务和责任。
（三）将“第三方监督评价”应用绩效管理循环系统。
从20__年起，我县探索引入第三方绩效评价机制，第三方评价组织遵循“客观、公正、科学、规范”的原则和“绩效导向、突出结果应用”的思路，按照绩效管理循环的.5个环节，即制定绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈和绩效改进的程序，采用现场评价、满意度调查等方法，环环相扣，互为补充，全面、科学实施独立的第三方监督评价工作。
1、综合调研，科学决策，制订绩效管理方案。
一是综合调研，制定绩效管理计划。为了制定科学的绩效管理目标，专家组与乡镇卫生院院长
沟通、征求意见，并到乡镇卫生院与职工访谈，与乡镇卫生院之间达成共识。同时，在综合调研的基础上与局各科室分别沟通，专家提供指导和咨询服务，共同制定年度绩效管理计划，经局党委讨论通过后下发执行。对省、市临时安排的工作任务，随时纳入绩效计划执行范围。
二是认真研究，制定关键指标。为了制定与深化医改相适应的绩效管理体系，多次召开第三方监督评价专家组会议，并组织专家到乡镇卫生院调研整体运行情况，在分析、总结的基础上，制定了乡镇卫生院绩效考核的关键绩效指标。关键指标突出质量和社会效益，并对核心指标进行排序、幷赋予分值，建立了乡镇卫生院绩效管理目标和指标体系。
三是加强绩效沟通与辅导，提高认识。根据制定的绩效目标和关键绩效指标，项目办、第三方监督评价专家组与卫生院院长保持持续不断的绩效沟通，对院长进行有针对性的辅导，保证了卫生院的绩效目标得以达成和超越，使院长和职工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为卫生院在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。
四是转变理念，刷新思维，共同参与绩效管理。为了改变职工消极工作心态，绩效管理中顺利开展“第三方监督评价”工作，我们大胆创新思维、刷新观念。首先，局领导亲自参与绩效管理推进工作，深入乡镇卫生院，摸清现状，深度与卫生院院长沟通，引导院长和职工转变观念，消除抵触情绪。其次，对卫生院院长和职工通过开展会议、专题活动等转变观念。卫生院组织召开了全体职工会议，讲解实施绩效管理的目的、意义、作用和考核方法等。并开展了“如何转变职工服务理念”、“假如我是一名患者”、“假如我是一名院长”等主题活动。通过培训等一系列活动，使得卫生院院长和职工共同投入和参与到了绩效管理之中。
2、认真落实，积极实施绩效管理。
一是执行绩效管理计划。各乡镇卫生院作根据确定的年度绩效管理目标制定具体实施计划，明确内部业务分工，落实承办人员及其工作责任，提出工作计划，明确时序进度和目标要求，落实工作措施，总结汇集工作成果，并记录实施过程。
二是强化关键指标的监测。对关键指标履职情况，由各乡镇卫生院内部加强日常绩效监测工作，实行全程监测管理。对重点工作采取由院长负总责，并与相关科室协调、配合的方式推动。
3、科学、规范的开展第三方监督评价，提升服务质量。
监督评价是对绩效管理计划实施的一个评定，为保证评价公平、公正，推动乡镇卫生院持续改进服务能力，我县引入了第三方监督评价机制。我县实施的第三方监督评价工作一个循环周期分为第三方监督评价、结果反馈、整改落实和绩效改进四个阶段，采用现场评价、满意度调查等方法，全面、科学实施第三方监督评价。
一是第三方监督评价阶段。利用卫十一项目支持，每季度对全县所有乡镇卫生院开展1次第三方监督评价工作，评价指标体系基本涵盖了机构管理、服务质量、合理用药、基本公共卫生服务和群众满意度等，可全面反映卫生院的社会效益及可持续性等绩效情况。在绩效评价周期结束的时候，依据每季度预先制定好的关键绩效指标，第三方监督评价专家组瞄准重点内容，对各乡镇卫生院实施全覆盖现场考评，并与院长和职工进行面对面的交谈，让他们全面了解自己取得的成绩和存在问题、有待改进的方面等，并给予指导和帮助。通过第三方监督评价专家组深入系统分析，形成监督评价报告，并提交县项目办。县项目办组织相关科室和专家组对各乡镇卫生院的评价结果进行论证。
二是结果反馈阶段。县项目办及时召开全县乡镇卫生院绩效评价反馈会，由专家组成员将绩效评价结果逐一进行反馈和点评。会上绩效评价结果优秀的乡镇卫生院进行经验介绍，存在问题较多的进行情况说明，通报反馈会也是一个相互沟通、相互学习，取长补短和交流经验的会议。
三是整改落实阶段。每季度（或全年）反馈会后，县卫生局批转下发《全县乡镇卫生院第三方监督评价报告》，文件要求个别乡镇卫生院对存在的问题和薄弱环节限期整改。同时，积极开展“回头看”活动，由乡镇卫生院制定详细的整改方案，项目办制定计划，并以文件、通知、会议、组织专家指导等不同形式进行“回头看”活动，推动乡镇卫生院整体医疗质量得到持续提升。
4、调整绩效目标，持续改进乡镇卫生院的服务能力。
每季度（或全年）评价结束后，项目办会同专家组根据《乡镇卫生院第三方监督评价报告》的结果，视情况对下一季度（或年度）相关绩效目标进行修正，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，对乡镇卫生院在管理、服务、培训等方面存在的不足制定改进计划，放入下一PDCA循环加以改进，使之不断得到改善和提高。
（四）强化考核结果应用，推动乡镇卫生院的可持续发展
第三方监督评价考核结果纳入乡镇卫生院全年目标考核分值之中，占到目标考核总分值的60%，
结果与年度先进单位、先进个人、优秀个人等荣誉奖励挂钩，也是作为个人绩效工资和效益工资发放的重要依据。第三方监督评价在结果应用上做到了四个相结合。
一是外部考核与内部考核相结合，建立系统的考核机制。外部考核是第三方监督评价每季度对乡镇卫生院进行绩效考核，1—4季度考核分值占绩效考核总分比例分别为15%、30%、15%、40%，避免了工作靠突击完成、闭门造车等现象。内部考核是卫生院对下设的科室（岗位）人员按照服务质量、服务数量、服务效率等内容按月进行定期绩效考核。
二是绩效工资和效益相结合，建立激励机制。依据县政府出台的绩效工资实施指导意见，乡镇卫生院职工工资的60%，根据考勤等按月考核发放，职工工资的40%和卫生院从月医疗收入中提取的5%作为职工绩效工资，按月绩效考核后发放。乡镇卫生院收支结余部分的 50%做为效益工资，根据年度目标考核结果和单位年度收支结余情况由卫生局核拨发放。卫生院院长的绩效工资和效益工资同单位绩效考核结果相挂钩，原则上不超过职工平均工资的2倍。
三是业务考核和管理考核相结合，建立绩效管理业绩评价机制。卫生局对卫生院实行目标管理责任制考核，并与第三方监督评价考核结果挂钩，第三方监督评价考核分值占到综合目标考核的60%。
四是卫生院考核和村卫生室管理相结合，建立辖区整体服务能力评价机制。县第三方监督评价专家组考核卫生院公共卫生服务等工作时，随机抽取1—3个村卫生室进行抽样考核，对村卫生室的考核结果直接纳入到乡镇卫生院的指标中进行评价。乡镇卫生院对村卫生室实施绩效管理，村医的财政补助经费的40%按季度考核发放，60%直接拨入个人账户。
三、成效
经过三年来的实施，我县的第三方监督评价绩效管理工作取得了“四个方面”的成效：
（一）进一步增强了乡镇卫生院的绩效意识和责任意识。乡镇卫生院在参与绩效管理的过程中，通过制订项目的绩效目标、指标的可行性、与专家互动交流、学习培训和专家的指导等，以及通过卫生行政部门的绩效问责，促进乡镇卫生院总结经验，加强管理，单位职工服务理念有了很大的转变，更加注重服务质量，工作上有了紧迫感，积极性也有了很大的提高，从过去要我服务转变到了我要服务。上新庄卫生院院长说“以前的绩效考核只是打勾划分，现在既检查目标的落实又进行业务培训辅导，帮助我们发现问题并与大家沟通，共同制定改进措施”。